logik_logik (logik_logik) wrote,
logik_logik
logik_logik

Slobodin+1 с СЕО RocketBank

Оригинал взят у slobodin в Slobodin+1 с СЕО RocketBank
Виктор Лысенко - необычный предприниматель. Он руководит банком, который вроде бы и не совсем банк. У него нет солидного офиса, мраморных полов, огромных кабинетов, тысяч сотрудников. Он руководит интернет-банком, который все делает только с помощью мобильного приложения. Есть и колл-центр, но в нем потребность минимальная, поскольку все решается цифровыми коммуникациями.
Как ребята дошли до жизни такой, почему запустили этим проект, как запускать стартап, какие проблемы и чем можно гордиться - в нашей программе Slobodin+1 с Виктором Лысенко - одним из самых инновационных "банкиров" нашей страны.







Михаил Слободин: — Добро пожаловать, Виктор, в нашу студию. Сюда мы приглашаем людей, которые на самом деле делают бизнес «как-то по-другому», не так как все. Ну, и прежде всего, конечно, делают бизнес. Ты, как я понимаю, основатель...
Виктор Лысенко, генеральный директор Рокетбанка:

— Один из четырех.

— Один из четырех основателей, и при этом ты отвечаешь за операционное управление этим банком, или как вы его называете?

— Мы называем это «финансовый сервис», потому что, для того чтобы называться банком, нужно, чтобы у тебя была банковская лицензия. Почему-то в прошлом люди решили, что у банка должна быть лицензия, иначе...

Иначе он не банк...

— Иначе он не банк. Время сейчас показывает, что возникает большое количество в мире компаний, которые без лицензий, но при этом предоставляют отличный финансовый сервис. И вообще идея решения команды, что мы занимаемся этим, она возникла в 2012 году. Наша команда, вот все четыре фаундера мы до этого вместе работали в Группоне. То есть я и еще один человек из команды — Олег Козырев — мы были фалдерами в Группоне. Группон выкупил у нас бизнес. Мы поотдыхали пару месяцев, потом решили, что нужно что-то делать вместе...

— Чем-то заняться.

— Чем-то заняться. А команда собралась настолько мощная, что хотелось продолжать в том же составе. Потому что это редкость, чтобы собрать настолько одаренных людей.

— Сыгрались командой.

— Да, сыгрались командой. Мы сняли небольшой офис и несколько месяцев сидели и смотрели на все, что происходит в фин. техе.

— Вообще в целом была такая общая... как бы поляну смотрели или пытались выбрать чем заняться?

— Да, мы решили... Но мы сузили поляну, потому что всем заниматься невозможно и мы бы тогда никогда в жизни не выбрали. Мы сосредоточились на фин. техе, на финансовых сервисах. И тогда у нас было ощущение, что в фин. техе должно что-то начаться. Тогда еще не было никаких объективных подтверждений тому, что начнется. Сейчас мы уже понимаем, что вот если посмотреть на венчурные инвестиции за последние три года, они удваиваются каждый раз и уже ушли на миллиарды долларов в год. То есть это много. А тогда это не было очевидно, но что-то...

— Подсказало?

— Подсказало, да. Потому что это такая одна из самых больших отраслей, которые точно требуют изменений, но они в тот момент еще только начинали, и были такие первые звоночки. И мы смотрели на фин. тех и в конце концов перебрали очень много разных вариантов, и в конце концов остановились на этой модели. А именно — предоставление финансовых услуг дистанционно. И при этом имея банк партнеров в качестве бэк-энда.

— Если вот так вот коротко, не фин. технологическим языком, а для клиента. Что именно? Какая идея была для клиента?

— Каждый из нас, вот из тех людей, кто стартовал в команде, мы все сталкивались с проблемой, которая заключалась в том, что все банки, которыми мы пользовались, они так или иначе делали какие-то ошибки и предоставляли сервис, который нам не очень нравился. Ну, вот обычная ситуация. Ты едешь за границу, у тебя блокируется карта, ты в роуминге, тебе нужно дозвониться до службы поддержки. И ты набираешь номер карты, потом вводишь пин-код, девичью фамилию матери, и ты уже проклинаешь вообще этот банк.

— Безусловно. Сам был в таких ситуациях.

— Да, при том, что банк, поскольку установлено уже мобильное приложение, банк уже может знать, что это Я за границей, и он может понять, в каком я месте, и не блокировать мне карту. Зачем это нужно делать? Вот. Но, тем не менее, каждый из нас сталкивался с такой ситуацией, что вот какая-то ерунда происходит. И у нас было ощущение, что мы можем предоставлять банковские услуги на много более высокого качества. Это нас драйвило и драйвит до сих пор.

— То есть короче — финансовый сервис без подлянок.

— Да. Если в двух словах, то да.

— Понятно. Ну, и что дальше? Вот вы решили. Четыре человека.

— Решили, да. Самый большой был вызов — найти банк-партнер. Потому что это сейчас нас банковское сообщество знает, уже наверное практически во всех банках. И много обсуждают, там на конференциях про нас много говорят, и мы известны. А когда мы начинали, ничего такого не было. Более того, никого в команде не было с бэк-граундом банковским. То есть у нас ни у кого не было в телефоне

— Никого, кто бы занимался банком?

— Нет, ни у кого и никогда. И более того, в телефонной книжке не было списка банкиров, кому было бы можно позвонить.





— Это не мешало? Или, может быть, это ключевой фактор успеха? Нет банкиров — и...

— Это помогает. Это очень сильно помогает.

— Помогает?

— Да. Вот, пример Тинькова, кстати, показывает, что сильно помогает. Потому что можно мыслить не какими-то известными уже схемами, а

— Пролезть как-то...

— А пробовать уже что-то новое, да.

— Понятно. И когда вы запустились?

— Мы запустились в июне 2013 года. По-моему 11 июне мы впервые выдали первую карточку незнакомому нам человеку.

— Этот человек до сих пор с вами? Он живой?

— Да, он до сих пор с нами. Ну, там был не один человек, там было сразу несколько. Потому что до открытия сервиса уже скопилась очередь людей, которые подписались на сайте и хотели получить. И мы первым людям начали выдавать.

— Понятно. А сколько у вас сейчас народу работает?

— 45 человек.

— 45 человек. И как вы поддерживаете... Собственно, в чем вы пытаетесь сделать лучше, чем то, что есть сегодня? Вот прошло уже фактически два года с того момента, как вы вышли на открытый рынок. Чем вы лучше, чем традиционные банки? Вот просто мне обычному человеку, безусловно смартфонами активно пользующемуся и всем чем только можно... В принципе в Москве достаточно много количество людей таких.

— Первое, и то, что сразу бросается в глаза, это то, что мы предлагаем условия банковские лучше, чем конкуренты. У нас выше процент на остаток. У нас большой кэш-бэк. И это связано с тем, что мы используем модель (6:30), то есть у нас нет отделений и, соответственно, нам не нужно содержать всю эту дорогую инфраструктуру. Нам не нужно арендовать отделения, нам не нужно, чтобы там сидели какие-то люди в костюмчиках и в галстучках...

— То есть все проходит через мобильные приложения? Через сайт?

— Да. Абсолютно! И наш курьер приезжает и доставляет карту в то место, куда вам удобно.

— А затраты на рекламу?

— Затраты на рекламу у нас сопоставимы с обычными банками за исключением одного. У нас, постольку поскольку качество сервиса очень высокое, то у нас высокая виральность. У нас на каждого одного клиента, которого мы привлекали по рекламе, приходится минимум один клиент, который пришел по рекомендациям других людей. Это очень сильно снижает стоимость привлечения.

— А на кого вы ориентируетесь с точки зрения, ну... Кто является для вас примером для подражания? Или вы сами формируете стандарты и ориентироваться не на кого особо?

— Ну, я так не могу сказать, что у нас есть какой-то один пример для подражания. Можно, конечно, говорить там в очередной раз про западный...

— Культурологиский клиенто-ориентированный сервис...





— Да, как некую такую звезду, на которую все смотрят. Вот понятно, что у всех в голове это. Но попробуй создай! Говорить и смотреть можно сколько угодно, а сделать мало кто...

— Для 45 человек это возможно. А вот с 2000 это гораздо сложнее.

— Это сложнее. Но мы понимаем, как это делать. Там по началу был один человек... Вообще, по началу не было. По началу вот 4 фаундера нас было и мы отвечали сами в службе поддержки на переписку. Потом мы наняли одного человека. Потом, вот теперь уже, намного больше. И нам удается сохранить очень высокое качество, и я абсолютно уверен, что у компании существует ДНК. Которую закладывают с самого начала люди, которые ее стартуют. И вот ДНК очень сильно влияет на то, как себя потом ведут сотрудники.

— Безусловно! Но пока у вас масштаб бизнеса не очень большой. Это по количествую клиентов... не знаю, раскрываете вы или нет, сколько у вас сейчас клиентов, которые регулярно пользуются вашими сервисными услугами.

— Ну, вот на сегодняшний день больше 10 000 человек, которые за последний месяц сделали вот хотя бы... уже вот которые в марте сделали хотя бы одну транзакцию.

— Ну, вот если бы это было 200 000 человек, то тогда бы уже было бы существенно больше народу на обеспечении сервиса. Так ведь?

— С одной стороны, да. С другой стороны наша модель службы поддержки, она на много эффективнее, чем у других. И у нас один оператор поддерживает на много большее количество клиентов, чем в других сервисах.

— В связи с чем?

— Мы, например, не используем телефонные звонки

— Колл-центра нет?

— Нет, колл-центр есть, более того, на нашей карточке, которую мы даем клиенту, на задней стороне есть номер телефона, по которому он всегда может позвонить. У нас в офисе стоит телефон, но никто не звонит. Потому что мы дали возможность людям переписываться в нашем приложении, как в чате. И как только ты даешь эту возможность, люди перестают звонить, начинают переписываться. И это на много эффективнее.

— И сколько у вас один человек обслуживает клиентов?

— У нас в смене получается там три с половиной человека на десять тысяч человек. И при чем я понимаю, что при масштабировании их утилизацию можно будет еще повысить, понятно как.

— Но вот последняя там переписка. Какие там ваши... я так понимаю, человек, который отвечает за сервис, достаточно на одном уровне общался с Олегом Тиньковым. Я имею в виду, с точки зрения формата ответов и так далее и так далее. Не тушевался... Это кто-то был из ваших сотрудников? Или это кто-то из вас четверых?

— Нет, кто-то из сотрудников.

— Кто-то из сотрудников... Режим общения сильно отличается от стандартных скриптов, которые сотрудники... я имею в виду клиентов банков, телеком-операторов, страховых компаний... операторы слушают, когда им звонят в колл-центр... Как вы это формировали?

— Ну, это само собой сформировалось. Это формируется тем, что руководители компании сидят тут же вместе со всеми сотрудниками. Сотрудники от нас учатся. Мы принимаем активное участие в этом. Ну, то есть это не потому что мы там написали скрипты, выдали директивы и вы там идите, как-то работайте! Нет! И как-то это само собой происходит.





— Вы сидите в одном офисе? В оупен-спейсе? Или как у вас это все организовано?

— Там два оупен-спейса, но все равно у нас очень тесное общение. Вот. И я так думаю, что это будет всегда происходить. Ну, я могу сказать, что в Группоне у нас был опыт, мы за 18 месяцев выросли с 5 человек до 560. То есть мы понимаем, как расти очень быстро, не снижая качества сервиса.

— Где берете людей?

— По знакомым ищем. По рекомендациям. Иногда используем очень хорошо идут всякие посты в соц. сетях. Потому что у нас уже очень хорошая репутация. И обычно, если мы ищем людей, просим прийти, то наши клиенты или те, кто уважает то, что мы делаем, делают перепосты и к нам приходят люди.

— Чьи посты? Сами пишете?

— Какие-то вещи я сам пишу. Какие-то есть с корпоративного аккаунта. Какие-то... скажем Олег Козырев, который (12:14), он может написать, когда ему нужны программисты, инженеры. Он может написать, у него тоже репутация хорошего человека, и очень многие программисты его читают там в Твиттере, на Фэйсбуке. Поэтому если он постит что-то про поиски программиста...

— То есть народ собирается. Выбор достаточно богатый.

— Да. Но мы до сих пор пользуемся большим преимуществом, что нам очень легко привлекать талантливых людей. Вот из-за нашей репутации, из-за нашего подхода к делу. И я считаю, что это ключевой момент.

— А какая мечта у вас? Вот с точки зрения команды основателей и вообще у команды, которая занимается развитием Рокетбанка. Вот через три года? В чем мечта?

— Я не умею загадывать на три года вперед. У нас обычно стратегический горизонт планирования — это три месяца. Стратегический.

— Ну, понятно.

— А операционный — это соответственно какие-то единичные недели. Хочется построить большой сервис. Качество продукта мы уже обеспечиваем. И хороший сервис мы обеспечиваем. И нам вот абсолютно... не то что не стыдно наш продукт показать — а мы гордимся тем продуктом, который мы создали. Наша задача его масштабировать, сделать большим, чтобы большое количество людей им пользовалось. Вот о чем мы думаем.

— А почему Олег Тиньоков так достаточно как бы к вам относится... ну, с такой... я бы сказал с агрессивным вниманием? У Олега собственный большой, гораздо больший по масштабам бизнес, в чем его мотив, как вы понимаете?

— Ну, я так думаю, что эта агрессия немного наиграна. Ему нравится играть в такие штуки...

— Потроллить?

— Потроллить. И нам тоже нравится потроллить. Вот. И тут мы нашли друг друга, и это взаимно. Но, тем не менее, мы играем на одном поле. И на самом деле еще неизвестно что будет, скажем, года через три. Олег первые три года развития своего бизнеса, у него тоже были всякие... Ну, я помню, что до 2013 года большинство банкиров, с кем бы я не общался, если я их спрашиваешь, они, как бы посмеивались над этой моделью.

— Нет, ну надо сказать, что сейчас многие пример Олега ставят, как я бы сказал, в пример.

— Это правда. Но два-три года назад было наоборот.

— Все понятно. Это очевидно.

— Вот. Такие вещи меняются. Удивительно, что сам Олег встал на эту тропинку такую же...

— Ну, в принципе каждый из нас решает какие-то этапы в своей жизни.

— Вообще, это видимо циклическая такая штука.

— Это нормально, да.

— Видимо, меня когда-то тоже это настигнет, и я буду троллить кого-то, кто будет запускаться только...

— Надеюсь, что не нас, например! Да. Кто ваши конкуренты, как вы считаете? Вот самые большие конкуренты.





— Ну, Тиньков, и правда, самый большой конкурент. Я думаю, что без него было бы намного скучнее и менее интересно. Вообще, мы смотрим в соц. сетях, с кем нас сравнивают обычно. И есть развилка. Это либо Тиньков, потому что и мы, и он — это директ-банк, у нас сопоставимый уровень сервиса. Либо люди говорят: " Нет. Я хочу пойти в банк с зеленой вывеской, потому что там надежно«. То есть разделение вот такое.

— Хорошо. А как вот личная история, много времени на работу тратите? На развитие продукта, ну вообще на все, про думы про Рокетбанк.

— Все время. Обычно у предпринимателя ведь нет разделения такого, что вот сейчас я думаю, сейчас я не думаю. Это все равно вот, даже в выходные думаешь, что сделать лучше. Или даже засыпаешь — думаешь, что сделать лучше. Ты можешь в любое время писать письма или отвечать на звонки, встречаться с людьми и так далее. Нет такого реально разделения. То есть я вообще живу, как бы немного асинхронно с большинством людей. У меня нет такого четкого разделения на будние дни или выходные...

— Вышел с работы — забыл. Понятно.

— Да. Пришел с работы — забыл. Такого не получается. И такого в общем-то никогда и не было.

— Ну, в этом как бы предприниматели отличаются от многих традиционных менеджеров. Поскольку что такое менеджмент? Это когда ты достаточно четко делишь. Ну если это такой достаточно обычный менеджер, назовем это так. А люди, которые живут бизнесом, они живут бизнесом.

— Но, правда, если почитать про топ-менеджеров, скажем Эпла, начинаешь понимать, что они еще большие психи в этом смысле, и что они сами вкалывают, как рабы на галерах, и своих сотрудников гоняют очень сильно.

— А вы вот как с сотрудниками? Какая культура общения внутри?

— В каждом отделе по-разному. У нас так получилось, что бизнес состоит из трех направлений. Есть разработка продукта. Есть маркетинг. И есть операционные штуки, которые... операционное — это служба поддержки, это доставка. И в каждом из этих направлений занимается один из фалдеров. И у каждого свой характер. Каждый мощная личность. И у каждого немного по-разному это складывается. Но при этом есть общий подход у всех. И я не могу сказать, что есть какой-то общий подход у всей компании. Понятно, что руководить маркетингом невозможно так же как...

— Но из формы общения внутри компании все равно складывается культура. Вот так, по-хорошему.

— Да. Но вот я про себя могу сказать, что я очень неавторитарный. Я как раз наоборот люблю делигировать и даю возможность людям развиваться.

— Но люди ошибаются! Что вы делаете в этой ситуации с ошибками?

— Все ошибаются. А почему я не ошибусь, а тот человек ошибется?

— А если он второй раз делает ту же самую ошибку?

— Ну, обычно это очень редко происходит.





— Увольняете?

— Ну... Разговариваем много.

— Вот у вас два года. Кого-то увольняли? Кто-то не справлялся?

— Конечно.

— За что?

— В большинстве случаев просто человек не подходит компании.

— Культурологически или...

— Ну, и то и другое и третье. Например, если говорить про людей, которые работают там... делают продукт или маркетинг, понятно, что там в большинстве случаев бывает культурологическое, потому что нужно чтобы команда вся работала очень слаженно, иначе просто не сможем быстро и корректно делать такой продукт. Если посмотреть на маркетинг, он у нас очень креативный. Я думаю, что любой банк, если бы узнал, какой у нас бюджет на маркетинг, сопоставил со своим, то...

— Они бы застрелили бы кого-нибудь...

— Да, придушили бы, застрелили бы. Но мы это делаем, потому что очень креативные люди там сидят внутри и могут придумать истории, которые не приходят в голову обычно при стандартном подходе. Понятно, что там с курьерами, скажем, немного другая история. Да? Там есть четкий план — вот ты должен столько-то сделать доставок в день. И там очень операционно четко нужно с этим работать, нужно... вот мы сделали приложение для курьеров, которое делает им маршрут, составляет; мы сделали сложный алгоритм, который до этого этот маршрут составляет когда с клиентом по телефону согласовывается время доставки, чтобы тут же назначить правильному курьеру. То есть там есть механика, которая как бы... там работа такая более техническая, и меньше завязана на культурологические штуки, но при этом я понимаю, что клиент, когда приезжает к человеку, это первый контакт физический с нашей компанией. И люди должны приезжать правильные, иначе впечатление будет испорчено.

— Курьеров тоже специально отбираете?

— Конечно! Иначе будет сразу испорчено впечатление.

— Но вот, так сказать, кто ваш клиент? Прямо вот как бы вы могли его описать?

— Наш клиент — это человек, который обычно живет в крупном городе, это человек, у которого есть в руке смартфон, это человек, который проводит... использует смартфон в качестве основного средства коммуникации. Вот примерно так. Когда мы начинали, у нас был достаточно высокий тариф, нужно было уплатить 290 рублей в месяц, но правда ничего больше не нужно было платить. Сейчас мы снизили вообще до нуля. То есть, если раньше про нас говорили, что это такой банк — для хипстеров, говорили про дизайн и про высокий тариф. То сейчас у нас, пожалуйста — есть тариф, вы ничего не платите, он бесплатный. А хороший дизайн — он вообще никому не мешал. Почему это обязательно хипстеры? Всем людям нравится хорошей дизайн. Хороший дизайн, с моей точки зрения, это не только красота, это функциональность! Вот у нас для того, чтобы сделать перевод другу денег, да? Нужно сделать три клика и один слайп. Мы специально сравнивали с другими банками. Там нужно делать по десять, по двадцать, дополнительно еще верифицировать, получать, звонить в колл-центр... ну, это такая сложная процедура. Скажем, для того, чтобы оплатить телефон (самая часто встречающаяся операция в мобильных банках — это оплата своего телефона), если, я не знаю каким вы пользуетесь, я уверен, что если вы попробуете сделать это в своем банке, это будет 10 кликов, вот не меньше.

— Не считал, но в принципе достаточно непростая процедура, да.

— Вот у нас два.

— Понятно. Ну потому что сумму надо вбить.

— Нет, там даже сумма изначально проставляется та, которая была в последний раз. То есть вот мы пытаемся до самых мельчайших подробностей делать очень хорошо. Вот разница в этом. Никому это не мешало! Я даже не знаю толком кто такие хипстеры, но может быть...

— Маркетологи знают!

— Ок, может быть, маркетологи знают, кто такие хипстеры. Но хороший сервис и удобное приложение — оно подходит всем людям. Все люди это ценят. Независимо от того, пьют они смузи или нет.

— Вот если бы... А что хипстеры и смузи — это как-то связано?

— Олег Тиньков, мне кажется, сделал это брендом уже.

— Серьезно? Я не знал про это! Тоже буду иметь в виду. Ну, хорошо. Если бы вот за тридцать секунд как бы вот такая «рекламная пауза от Виктора»... по поводу Рокетбанка. Почему мы... Почему вот я, как человек, должен выбрать Рокетбанк. Ну, я понимаю, что мы уже много про это говорили, но вот просто за 15-30 секунд...

— Все очень просто. Мы финансовый сервис с очень хорошими условиями, которые разгружают мозг и освобождают время для занятого городского человека.

— Хорошо, спасибо. Ну, что, будем пробовать!

— Спасибо!

— Спасибо, Виктор!




Смотрите также:
Slobodin+1. Интервью с самым молоды и успешным миллардером Америки



Что делать и что не делать в кризис – советы профессионаоного банкира на первом выпуске Slobodin+1




Понравилось?
Присоединяйся в соцсетях. И тогда нужная информация найдет Вас там, где Вам удобно:

Фейсбук
ВКонтакте
Твиттер
Инстаграм
Subscribe
promo logik_logik march 15, 2020 17:37 270
Buy for 20 tokens
Всем день добрый! Мне надоел бездушный, душный ГОРОД. Мне давит грудь тройной стеклопакет. Уехать бы с палаткой на природу, но чтоб санузел был и ИНТЕРНЕТ.
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

  • 0 comments